En muchos equipos digitales el problema no es la falta de talento, sino la ausencia de una estructura que permita aprovecharlo. Para mantener un ritmo productivo sostenible no bastan las buenas intenciones: hace falta organización, definición precisa de lo que hay que hacer y planificación rigurosa que sepa adaptarse cuando toca.
Un elemento clave es la definición detallada de cada tarea: alcance, prioridad, responsables y dependencias. Cuando una tarea está incompleta o mal formulada, frena el sprint entero, genera trabajo innecesario y retrasa el proyecto.
En somoscuatro llevamos años aplicando un sistema que reduce ambigüedades y cambia la forma de trabajar. Es el método que usamos para que cada tarea llegue al equipo con la claridad suficiente para avanzar.
El verdadero objetivo
El problema más común al formular tareas es describirlas sin contexto ni precisión. No queda claro qué se quiere conseguir. El objetivo real debe partir de una necesidad concreta del negocio, pero muchas veces se redacta con enfoque puramente técnico: se explica qué hay que hacer, pero no qué problema se resuelve ni qué aporta al negocio. Sin esa claridad, la solución queda condicionada desde el principio y se pierde la oportunidad de valorar alternativas o, directamente, cuestionar si la tarea es necesaria.
Por ejemplo, un buen objetivo sería:
Objetivo
Permitir al equipo de administración identificar y filtrar los gastos pagados para agilizar la revisión semanal.
Que es muy diferente de:
Objetivo
Añadir un filtro de gastos pagados/no pagados.
En el primer caso queda claro qué problema se quiere resolver y qué beneficio se obtiene. En el segundo solo hay una acción técnica. No se entiende para qué sirve, qué necesidad cubre ni qué impacto tiene.
Proponer soluciones y escoger una
Si el objetivo está bien definido, el equipo técnico podrá proponer una o varias soluciones ajustadas a las necesidades reales del negocio, sin condicionantes. De todas las opciones, se escogerá una según criterios de idoneidad técnica, rentabilidad, escalabilidad, rendimiento y seguridad. Así tendremos la mejor solución posible, apoyada en el conocimiento de todo el equipo.
Tomando el objetivo anterior (Permitir al equipo de administración identificar y filtrar los gastos pagados para agilizar la revisión semanal), podríamos tener:
Soluciones posibles
[A] Añadir un estado interno "pagado/no pagado" gestionado manualmente por el equipo. El equipo marca cada gasto como pagado desde el panel de administración. El sistema solo almacena el estado y permite filtrarlo.
[B] Integrar el sistema con la pasarela de pagos para actualizar el estado automáticamente. El sistema consulta la pasarela y marca los gastos como pagados según las transacciones registradas, reduciendo el trabajo manual.
Solución escogida
[A] Elegimos la opción A porque cubre la necesidad con el menor esfuerzo técnico y sin introducir dependencias externas. Es una solución sencilla, fiable y suficiente para mejorar el proceso desde el primer día. Además, deja la puerta abierta a automatizaciones futuras si el volumen de gastos crece o si el equipo necesita reducir más el trabajo manual.
Contexto, contexto, contexto
El objetivo define qué necesitamos resolver y por qué; las soluciones describen cómo. Pero incluso con esos dos elementos, la tarea no está completa.
Las tareas suelen nacer de conversaciones previas, dependen de otras, se comentan en reuniones o surgen de intercambios en Slack o por correo. Casi siempre hay un contexto adicional que no debe perderse.
Por eso recomendamos añadir, cuando tenga sentido, tres secciones opcionales: Detalles, Recursos y PRs.
La sección Detalles recoge cualquier información adicional que pueda influir en el resultado. No son decisiones técnicas, sino matices que aclaran reglas de negocio, roles o condiciones específicas. Por ejemplo:
Detalles
Solo los usuarios con rol de administrador podrán marcar un gasto como pagado/no pagado.
El estado debe mostrarse siempre en la vista de listado, no solo en el detalle.
La sección Recursos es una lista de enlaces útiles: documentación interna, archivos de diseño, referencias externas o capturas relevantes. Por ejemplo:
Recursos
Documento de reglas de validación de gastos (Google Drive)
Diseño de la vista de listado actualizado (Figma)
La sección PRs recoge los enlaces a las Pull Requests abiertas para resolver la tarea. Facilita la revisión de código y mantiene la trazabilidad sin depender de la memoria. Por ejemplo:
PRs
PR #123
PR #124
Criterios aceptación
Todavía falta un elemento: los criterios de aceptación. Son la herramienta que permite al equipo saber exactamente qué debe funcionar al terminar la implementación y, al mismo tiempo, dan al Product Owner una forma objetiva de validar el resultado antes de publicar el cambio y cerrar la tarea.
Un buen criterio de aceptación es binario y no deja espacio a interpretaciones: o se cumple, o no se cumple. Siguiendo el ejemplo:
Criterios de aceptación
Los usuarios con rol administrador pueden marcar y desmarcar un gasto como "pagado" desde la vista principal sin acceder al detalle.
El estado "pagado/no pagado" se guarda correctamente y se mantiene visible tanto en la vista principal como en el detalle del gasto.
Al aplicar el filtro "pagado", la vista principal muestra únicamente los gastos con ese estado, sin inconsistencias ni resultados duplicados.
Conclusión
Cuando cada tarea está bien definida, el proyecto deja de depender de interpretaciones y empieza a avanzar con la estabilidad que necesita un producto digital serio.
En somoscuatro organizamos todo nuestro trabajo en Asana y aplicamos este sistema en cada proyecto porque sabemos que la claridad es lo que permite entregar con coherencia, prever riesgos y tomar decisiones con seguridad.
